民生银行事业部改革：实现三个提升之路

2007年下半年民生银行启动了公司业务事业部制改革，这是中国银行业的吃螃蟹之举。民生银行事业部改革的重要内容是在2008年初成立了地产、能源、交通、冶金四家行业金融事业部，把民生银行这四个行业的高风险资产从总行—分行—支行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制。民生银行事业部改革之初，业界争议不断，认为事业部在中国银行业很难行得通，将近三年过去了，民生银行事业部改革的成效如何？我们邀请了民生银行地产金融事业部总裁杨毓、能源金融事业部总裁李志毅、交通金融事业部总裁韩峰、冶金金融事业部总裁余华彬为我们介绍民生银行事业部改革这一体制变革所带来的三个提升：服务能力提升、经营绩效提升和竞争优势提升。

品牌的打造需要专业
民生银行地产金融事业部总裁杨毓

截至今年6月30日，民生银行地产金融事业部存款余额514亿元；贷款余额970亿元；上半年实现净非利息收入4.8亿元。282户存量资产客户中，90%是事业部成立之后的新客户。而这个成绩是在国家对房地产行业进行调控，房地产行业陷入低迷期的背景下取得的。
地产部成立之初接收的存量资产质量严峻，80%以上问题贷款“人户分离”，专业清收人员缺乏，房地产行业形势低迷更是平添清收压力。两年半以来，地产部累计现金清收不良资产19亿元，解决了很多历史遗留问题，彻底扭转房地产贷款资产质量差的局面。不良额和不良率持续下降，同时还取得了良好的效益，其中的原因就在于民生银行房地产金融事业部这个品牌在行业的确立，品牌的确立则源于我们的专业水准，而一个金融企业在房地产行业的专业水准被人所接受，则是事业部制所带来的。
改革之前，虽然包括我们在内，银行同业大都提出过诸如“细分市场”、为客户“量体裁衣”等以客户为中心的经营理念，但是，虽然说三百六十行，行行出状元，但没有谁能够成为三百六十行的总状元，行行精通。人的精力、知识结构毕竟都是有限的，对于银行这样的机构也是如此。因此虽然我们都在渴求复合型的“全才”，但“全才”肯定不可能在每个行业做到最专业。
从体制层面，以前银行是由公司部总体负责对公业务，一个部门面对的是几十、几百个行业的客户。在这样的体制下，银行总行层面就没有对行业、客户进行细分，要实现真正的“细分市场”、为客户“量体裁衣”，肯定是不现实的。对于市场细分到什么程度、达到什么指标算细分？为客户“量体裁衣”的这个“体“多长时间“量”一次？这个“衣”又怎么改才能既不断适应客户需求又使银行这个“裁衣”的过程更经济实惠？这些都没有一个明确的标准，也很难说清楚。再细致到某一个具体行业，每一个行业都有不同的发展运行周期和技术特点，在企业发展的高潮阶段他们需要的是什么？低潮的时候又需要什么样的金融服务？银行服务的定价如何调整？没有对行业最深刻的，甚至是比客户还要超前的了解，这些都很难了解到，更难于落实在行动中。因此细分市场”、“量体裁衣”等等也只能停留在理念上，很难落实到实际的操作层面，原因其实就是体制不支持。要将这种理念落实到操作层面，就需要在体制上，一方面承认最专业的人才不可能都是全才；另一方面要创造条件让人变得更加专注，因为专注变得专业，这样才能真正做到“以客户为中心”。民生银行的事业部改革，正是满足了这两点。因此获得成功也就是水到渠成了。

房地产行业是一个从行业到社会各方研究都比较多，政府、公众和媒体都非常关注的行业，因此要想在这样一个行业立足，缺少了专业化这张牌肯定是不能被人所接受的。民生银行房地产金融事业部从成立之初就非常注意打好专业这张牌，注意创立自己的专业化品牌。
品牌是竞争力，品牌营销是高级营销。为加强以“组织架构、经营理念、专业能力和服务创新等方面具有先进性和独特性”为核心价值的民生地产品牌传播，在行业和资本市场中树立良好形象，提升客户忠诚度，房地产金融事业部面对专业客户群体，构建了“一会一书一刊”为主的传播形式，即以品牌峰会“中国地产金融年会”为主要载体，辅以《中国地产金融蓝皮书》和《民生地产金融》内刊等，将我们的优势、理念、观点和成功案例准确传达到目标客户群体。
总分部团队深度参与“一会一书一刊”工作，既达到了与客户及行业专业人士交流沟通的目的，又开阔了思维、加强了与房地产行业的联系和理解。与此同时，房地产金融事业部还注重房地产和金融基础知识的培训，以内网为依托建立地产部“网络课堂”，及时传递总分部业务案例和心得体会；以“区域流动课堂”为依托聘请行业专家讲授房地产开发投资和经营管理知识，辅以项目实地考察。这些措施极大加速了全员专业化进程。
在专业化的基础上，房地产金融事业部建立了总裁牵头、条线参与的行业研究、业务规划和资源配置体系。成立了独立于业务条线的研究规划部门，组建了总部专岗和总分部兼岗结合、独立研究与合作研究结合的研究规划团队，负责行业政策研究、市场监测和业务规划工作。
以研究规划为依托，房地产金融事业部将有限资源在“区域、客户、业态、金融产品”四个维度进行动态组合配置。并在此基础上提出机构、人员和预算管理制度政策，达到资源约束条件下收益与风险协同、经营目标与实现路径统一。研究规划工作不但为资源配置提供了前瞻性依据，同时也是防范行业系统性风险、引导营销及策划品牌的重要支撑，为地产部在跌宕起伏的房地产市场中提供航行指针。
对行业商业模式、客户需求的系统研究，使得银行为这个行业的客户提供更有针对性的服务，并有可能在这个基础上实现很好的回报。按照“投产一代、研制一代、构想一代”的思路，根据内外部条件，目前房地产金融事业部正在分层次务实推进业务创新。从去年下半年开始，民生银行房地产金融事业部新业务实现了比较好的起步，在对传统财务顾问业务进行制度化、流程化、精细化管理的同时，在牵头银团贷款、间接银团、中期票据主承销、并购贷款、分离交易贷款、价值联系型贷款业务、资金保管业务、信托文件保管业务、纯财务顾问业务、并购顾问等高附加值新型业务领域已经取得了不同程度突破。

从“规模增长”转向“特色产品和专业服务”
民生银行能源金融事业部总裁 李志毅

民生银行能源金融事业部是国内第一家专业从事能源金融服务的战略业务单元，从2008年1月1日成立至2010年6月30日，经营管理资产总额从607亿元增长至1063亿元，增幅达75%；累计实现责任利润40.3亿元，实现中间业务收入9.4亿元。员工人均年创利达到800万元左右，位居中国银行业前茅。目前，在重点能源区域设有23家分部，拥有一支350余人的专业团队。
民生银行能源事业部开局于2008年，当年我们对划转的607亿元能源金融资产，在全国范围内进行资源优化配置，通过退小上大和优化行业结构等措施，资产收益水平显著提高，按划转时的状况测算，年创利只有8亿元，而通过事业部制改革，当年超额实现利润13.8亿元。

在美国金融危机最严重的2009年，基于逆周期风险管理和产业链融资，能源金融事业部取得了资产规模突破1000亿元的跨越式增长，当年实现责任利润13.9亿元，再次超额完成任务。在贷款余额没有增加的2010年,仅上半年就实现了责任利润12.6亿元，预计全年实现责任利润25亿元，连续3年超额完成任务。
这种业绩所证明的就是：在民生银行，事业部制改革是一个最正确的选择。
自2008年初民生银行全面启动公司业务事业部制改革以来，民生银行能源金融业务由过去的总、分、支行三级管理模式转变为总行一级管理模式。成立以来，民生银行能源金融事业部明确了“流程银行、专业银行、绿色银行”的战略定位，以及“以市场为导向，以客户为中心，以经营风险和资本管理为基本点，以专业化综合性金融服务为手段，以效益最大化为目标”的经营理念，逐渐从“依靠规模增长”的模式转变为“依靠特色产品和专业服务”的发展模式。具体体现在七个方面：
——基于研究科学决策。通过规划研究工作，对未知领域探索，对国内外经济金融和能源产业发展态势准确掌握，制定包括行业、区域、客户、产品等多维度的业务经营发展规划，确保授信政策、资产负债管理与业务经营发展规划的无缝链接，实现业务有序经营。两年多来的又好又快发展证明了不同发展阶段所提出的“以煤炭采掘业为主的产业链融资”、“开拓晋蒙市场”、“以产品进电进煤”等战略的正确。
——持续强化团队建设。成立之处就引入一批经济金融财务等相关专业博士团队和德才兼备的高素质综合型人才。在后续的业务经营过程中，不断通过人才引进、EMBA教育、产品培训等措施，打造专家型人力资源队伍建设，做大做强总部。通过推广团队作业模式，完善考核评价办法等公平公正透明的考核激励机制，提升流程化管理水平，提高了员工的工作积极性。通过纪委和工会组织的作用发挥，强化了激励约束机制。
——动态优化组织架构。伴随着经营管理水平的不断提升，在业务流程化、组织扁平化、服务专业化、反应快速化的学习型组织体系框架下，在事业部制改革初期设定的组织架构基础上，能源事业部先后从行业维度、客户群维度、区域维度和产品线维度等视角，进行了三次以市场营销管理能力提升为核心的组织架构再造，通过竞聘上岗、流程再造和制度再造，实现了前、中、后台既分离又无缝对接，提高了经营管理能力。
——强化资本收益率考核。构建基于服务链和价值链的经济附加值（EVA）与风险调整后资本收益率（RAROC）的贷款投放、预算管理和考核分配体系，提高资本收益率和资产收益率水平，在通过资产管理和金融市场操作等提高综合收益率的同时，渐进退出没有利润贡献的客户，适度压缩国有企业资产业务占比，更加专注于服务民营经济，大力开发中度风险区的高收益业务，弥补利率市场化趋势下利差收窄带来的收益下降，保持效益与规模同步增长。
——实施全面风险管理。在巴塞尔新资本协议（BASEL II）的指引下，按照全面风险管理的理念，实施“逆周期风险管理、细化贷款分类管理、风险预警管理、细分子行业评审、细化区域风险监管”等措施，不断将经验式的风险管理推向科学定量化和标准化，厉行资本节约，在满足监管当局资本充足率要求的基础上，推行资本收益率排序的业务拓展机制，大力提高资本收益率，提高了风险管理水平。

——完善科技平台建设。率先开发应用了基于流程银行的CRM系统，包括流程管理、客户管理、客户经理管理、产品与服务管理、资金与资本管理、风险管理、考核与分配管理、机构经营分析与辅助决策、知识管理、系统管理十个功能模块的CRM系统，系统充分体现了分类管理、流程管理、资本管理、价值链考核等前沿理念，为基于规划的数据库精准营销和基于价值链的考核分配等提供了高效的数字信息平台，为业务经营分析、问题挖掘和营销指引提供技术支持，为流程化管理和价值链分配奠定基础，满足了营销、管理、风险控制、流程运作等各维度需求。
——大力推进民企战略。统一思想,完善组织,大力推进民企战略。一是设立了民企战略实施工作小组，开展专项调研，探索深度合作模式。在总部形成市场、评审、规划、产品多条线共同面向民企战略客户提供高效服务的格局。二是科学研究，制度护航，提高贯彻民企战略的规范性与可持续性。明确了“量化标准、授信引导、立体开发、分类指导”的民营战略客户开发与管理的总体原则。三是精确定位市场和目标客户群 ，保证民企战略的着力点，在晋蒙等重点能源区域推行面向民企客户的金融管家服务。


面对“铁公基”，也能实现高收益
民生银行交通金融事业部总裁 韩峰

交通金融事业部2008年初正式成立，面临的是一个大挑战——如何在交通这个俗称“铁公基”的行业里实现高收益？
三年之后，交通金融事业部实现了资产规模的翻番增长和效益的成倍提高。利率从成立初的平均下浮8.6%提升到现在的平均上浮7.2%，增加了15.8%，其中2010年新投放贷款利率5.76%，超过同业平均水平，中间业务收入将突破6亿元，预计人均创利在480万元以上。
成绩来之不易，究其原因，是事业部改革后金融服务专业化水平的提高。具体而言，一是议价能力的提高，二是风险控制能力的增强，三是业务转型能力的提升。
专业化是价格提高的重要砝码
专业化水平提高最重要的体现，就是行业议价能力的增强。交通金融事业部面向铁路、港口航运、航空、公路、汽车等行业客户，即俗称的“铁公基”，地位高端，一般金融企业在对这些客户的金融服务中，往往处于弱势地位，很难提高价格水平，而事业部体制优势为议价能力的提升创造了空间。
一方面，事业部通过专业化经营，无论是对行业形势的判断还是对客户金融需求的把握都更加精准，因此提供的金融产品更有的放矢，能充分贴合企业需要，价格筹码增强了；另一方面，事业部制改变了过去总-分-支三级经营模式，实施全国业务的集中管理和垂直营销，以“总对总”方式为企业进行服务，从流程上避免了银行内部的竞争而导致的资源浪费以及 议价能力低下的问题。
交通金融事业部实施“总部条线化、分部区域化”的组织架构体系，在总部层面设立了汽车、铁路、船运、公路和航空五大子行业线，由总部直接经营，可以更宏观、更全面地了解企业整体信息，制定更符合客户需求的金融解决方案，所以更能被客户所接受；在区域市场上，通过区域联动营销，区域市场竞争力提高了，同时，节约了资源，提高了效率，收益水平响应提高。从某航空集团客户案例可以充分说明这一点。在交通金融事业部接手前，该企业由多家分行负责，资产结构单一，仅5亿元贷款，利率平均下浮2%左右。交通金融事业部接手后，将其作为“总对总”项目，目光瞄准航空、飞机、旅游、商业地产等其它的总体产业，从“总对总”的角度去审视和考察该企业，为其设计了个性化的整体金融服务方案。目前该企业在我行资产规模达50多亿，收益从原来的基准利率下浮到现在的基准利率上浮30%以上，并且大部分为优质资产抵押，风险得到很好的控制。

从“风险防范”转向“经营风险”
事业部改革把公司高风险业务从三级经营三级管理变为一级经营一级管理，风险控制能力上大大增强了。
原因在于两点。一是专业化水平提高，风险识别能力随之增强，既能规避他人看不到的风险，更能从风险中攫取高利润，实现从“风险防范”到“经营风险”的转变。二是由于实施总、分部垂直管理，金融资源可以在全国范围内合理配置，全国一盘棋，“东方不亮西方亮”，事业部总部可以根据地区经济差异、产业结构等区域经济特点，有针对性的布局业务，有效分散风险，将金融资源的效率发挥到最大化。以航运板块业务为例，依靠“船生船”商业模式，我们在造船行业低迷时期以船舶抵押业务切入资质较好的企业，在行业回暖时获取船舶资产增值收益，有效地规避了行业风险；通过在几个重点港口城市深度开发资源型民营港口企业，既能获得稳定、持续的高收益，又为投行等新兴市场业务做好了项目储备。
在转型中寻找发展蓝海
09年以来，交通金融事业部面临的最大挑战，是如何按照董文标董事长“打造特色+效益银行”的战略转型指示进行业务转型。
通过深入分析交通行业发展趋势和客户特征，我们明确了做“交通行业的投资银行部门”的定位，决定以信贷业务为敲门砖，介入企业全面的、综合的金融需求，按照“专业化”、“标准化”和“差异化”的要求来进行转型——“专业化”是要做深，要立足交通行业，深耕细作各产业链；“标准化”是要制定标准流程，开发可复制的、批发性的商业模式，形成规模效应，利于推广；“差异化”着力在“新”字上下功夫，开发新产品，寻找发展蓝海，避免同质化竞争。
首先，收益结构的进一步优化。目前交通金融事业部的中间业务收入已经占到了责任利润的45%，其中不占用资本的中间业务收入占近40%。
其次，商业模式开发卓有成效。以汽车板块为例，通过深入研究细分市场的金融需求，我们将汽车金融服务的重心逐步转向民营资本较为集中的汽车流通服务业，与二十家汽车流通行业的龙头企业确定了“战略合作伙伴关系”；成功开发出以“建店融资”产品为核心的“经销商金融支持计划”，开行业之先河，取得了巨大的市场效益和行业影响力。今年前三季度投放“建店融资”贷款50多亿，综合利率达到基准上浮35%以上，带动中收1.5亿元；并落实董事长指示，结合我部“首席项目经理制”实践经验，率先在汽车领域内实施“金融管家团队”服务方案，由首席代表、行业专家、产品经理、风险经理、操作经理等组成专属团队，为战略合作伙伴客户提供融资、顾问、上市服务等一揽子金融解决方案，通过后台团队的专业支持，实现前端客户服务的一体化，真正体现“以客户为中心”，形成董文标董事长提出的“1+N”。
再次，通过对行业的深耕细作，找到了发展的蓝海。在转型过程中，我们没有简单的彻底放弃原有的“铁公基”客户群，而是向以大客户为核心，沿着产业链上下游拓展，寻找细分行业的龙头企业尤其是民营企业，培育一批战略合作伙伴客户，最终形成较为稳定的利润来源。以铁路行业为例，以铁道部为营销支柱，利用已经获得的铁道部预算内贷款资金战略合作行、票据结算合作行、外资转贷合作行、国铁线路建设资金主结算行等资质，立足路网建设和铁路运输两个基础市场，开拓铁路运营、基础建设、运输装备和物资供应四大细分市场客户，重点推进供应链融资商业模式，并成功营销了一批地方铁路投资公司；在船运板块，我们把握行业回暖时机，筛选一批民营优质船舶修造企业，创新船舶金融产品，也已经取得了良好的收益。
作为民生银行四大行业事业部总裁之一，作为民生银行事业部改革的践行者，我对事业部改革的感触非常深刻：在以董文标董事长为核心的领导班子的带领下，交通金融事业部发挥体制优势，通过提升议价能力、风险管理能力和业务转型能力，在传统“铁公基”行业实现了高收益，这既是事业部制改革成就的最佳体现，亦是改革正确性的最佳佐证。

观念革命 智慧经营
民生银行冶金金融事业部总裁余华彬

事业部是中国民生银行走向“流程银行，专业银行”的关键组织载体，冶金金融事业部则是我国第一家专业从事冶金金融服务的银行战略业务单元。
2008年初冶金金融事业部刚组建时，接收的存款为201亿元，贷款175亿元，220名员工。正是在当年，冶金部用不到40亿的贷款增量，创造了近2亿元的中间业务收入，当年实现责任利润8.12亿元；2009年创利达到10.15亿元，增长25%；中间业务收入达到了2.7亿元；2010年上半年实现责任利润7.03亿元，同比增长67%，实现中间业务收入3.17亿元。冶金金融事业部用不到三年的时间，不仅实现了规模翻番，更为重要的是展现出了强大的创利能力，初步形成了新的创利模式，收入结构得到了极大的改善，初步树立起了民生银行在冶金金融业务领域“专、精、全”的品牌形象。
事业部成立之初，面对的市场环境和经济形势是严峻的。首先，我行尚未建立起冶金领域的主流客户群，也没有形成完整的冶金产业链金融思路，因此不可能去开发冶金行业上下游企业；其次，冶金行业特别是钢铁行业一直倍受“产能过剩”的困扰，国家不断加大对冶金行业产能过剩和节能减排的调控力度，我行开展冶金类企业资产业务面临产业政策、金融监管及自身授信政策的限制。第三，冶金矿产资源和冶炼加工企业在全国的分布是不均衡的，过去在分行体制下受地域范围限制，我行对冶金行业的营销和资源配置也是割裂和零散的，且同业竞争激烈，我行在该领域没有任何领先优势。
冶金事业部成立之后，立即着手开展对冶金行业的分析和研究，迅速形成了独具特色的冶金金融业务开发思路：加强市场细分；以中型民营企业为重点开发对象，构建我部核心客户群体；以核心厂商为中心，通过向其上下游企业延伸，逐步形成我部完整的产业链金融服务体系；从熟悉的领域入手，由易到难不断创新商业模式、产品组合；切实转变营销、风险管理观念及组织形式，全面夯实业务发展基础。
经过研究，我们认为我国钢铁业目前正处于第二个快速成长周期的起始阶段，仍然有着广阔的发展前景，有色行业的发展将更是不可限量。在这一过程中，围绕着资源整合、原料及产品的流通、下游厂商的服务需求都将产生出大量的产业机会和金融需求，如何去把握这些稍纵即逝的机会，从冶金金融领域开辟出“战略蓝海”，是摆在冶金金融事业部面前的一道题。这需要我们更进一步通过区域、市场细分和核心客户群建设工作来找准核心目标客户，通过核心客户有步骤地延伸至整个冶金产业链，随着利润重心向产业链上端偏移，我们更尤须注重矿业金融业务的开发和拓展；同时，全面调整和创新我部自身运营管理机制、风险管理体系，运用独具特色的商业模式和量身定制的金融产品锁定客户，形成辐射效应。
对此，我在成立之后的第一次全体总监会上明确提出了“观念革命，智慧经营”的经营理念。
观念革命的核心在于对银行业服务观念的全面革新——树立正确的服务观，从上至下将冶金事业部打造为面向冶金行业的金融服务机构。这主要体现在两个方面：
其一是打造服务型总部。总部不是官僚部门，而是帮助分部科学分析、决策所面临的问题，为分部更好地、更富有创造性地做好业务提供助力的机构。要从服务上帮助每一个分部不掉队，同时大力倡导事业部内部的你争我赶，形成人人争先的良性竞争局面。
其二是完善服务型管理体系。近三年来冶金事业部一直在不断调整、创新管理体制，在风险管理上，变封闭式管理为开放式管理，促进风险管理支持与市场营销之间的有机互动；在营销管理上，形成以客户管理及开发部为龙头，以新兴金融业务部、动产及票据融资部和进出口贸易融资部为着力点，以规划与发展研究中心为引导，以直属业务部为试验基地的组织架构体系；在运营管理上，形成直接、高效、务实的工作模式，建立起了具有冶金特色的和谐团队文化，初步实现了总分部联动的一体化服务模式。

智慧经营的核心在于不断创新事业部的商业模式，凸显出我部经营上的特色。2008年成立之后，我部即直面金融危机给冶金行业带来的深重灾难，尽管行业出现了巨大的困难，我部却毫发未损，抗风险基础依然稳固，这与我部一直以来追寻利润与风险平衡的商业模式的努力是分不开的。
首先，我部放弃了一般意义上的大客户和小客户模式，选择的是一种以产业链开发为基础，把核心厂商的上、下游和核心生产厂商捆绑一起的流线型商业模式，这个模式有封闭运转、交易真实的特点，在以动产为质物的授信条件下，大型的核心厂商承担交易不成功或损失的风险。
其次，2009年以来，我部逐渐形成了以动产融资、新兴市场和贸易融资为“新三驾马车”，以集团客户管理及开发为新业务方式和管理手段的“3+1”商业模式。
第三，2010年以来，我部进一步完善和创新产业链商业模式，制定了《联保通业务管理暂行办法》和《联保通业务授信尽职调查指引》等推动指引文件，为联保通在我部的深入推广创造了有利条件。
目前，冶金金融事业部正按照我行“两个目标，三个定位”的思想，积极实现自身的战略转型。我部战略转型的三大把手是：
——核心客户群建设。我部将进一步加大宣传力度统一思想，聚焦于中大型民营企业和区域性的龙头企业，完善存量核心客户的开发和维护，继续扩大核心客户群。逐步建立能够支持我部持续快速健康发展的核心客户群，率先实现客户结构调整。
——全面拓展矿业金融业务。冶金矿业行业具有盈利能力强、融资需求旺盛、融资成本容忍度高等特点，对该行业的高效开发，是我部进一步扩大核心客户群、挖掘盈利增长点、优化资产结构，提升综合收益水平不可替代的选择。我部已经完成了初步市场调研、相关业务制度办法的制定工作。
——积极实践民企战略。从运营管理体制、风险管理、市场营销体系、产品体系等方面全面探索、实践、总结独具特色的服务于民营企业的商业模式。

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